從根本上講，一個公司的最大瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長，他就不可能帶領這家公司走向更大的機會。不過，光有CEO的成長是不夠的。一旦團隊沒有跟上步伐，必然出現業務的崩塌。因此，CEO的管理方法顯得尤其重要。

但是，互聯網公司的管理不像傳統的生産線管理，互聯網公司要求每個人的目標都必須很明確。

我們先從一場經典戰役說起

二戰時期，斯大林肅反，爲了排除異己，上台後把蘇聯高達80%以上的高級軍官全部殺掉，集團軍的首腦基本被殺光。希特勒激動得恨不得授予斯大林“鐵十字勳章”。

因爲一個軍隊的戰爭，即使這個高級將領在戰爭中帶領殺敵，死亡率也不可能高達80%。當時希特勒說了一句話：蘇聯是“沒有獅子的鋼鐵巨人”，就是懦弱的鋼鐵巨人。

之後，當德國和蘇聯打起來的時候，由于大部分集團軍被幹掉了，蘇聯提拔了很多戰鬥英雄。有一個戰鬥英雄是團長，一年之內連升五級，變成集團軍的司令。此英雄是攻堅一把手，按理說作爲集團軍司令，必須第一時間找到突破口，但他不是。

他的集團軍70多萬人被圍時，他做的第一件事情是砸掉電台，防止被敵人偷掉。一砸掉電台，70萬人找不到他，沒有命令。最後他抱起炸藥包，沖向敵人的坦克，炸藥包響起，集團軍長粉身碎骨。

他死了沒關系，關鍵70萬大軍就像無頭蒼蠅一樣全部投降。所以，德國進軍那麽快，除了蘇聯沒有做好准備之外，與它缺乏高級將領，沒有戰略目標有非常大的關系。

雷軍有一句話非常有道理，他說，“你不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰”。有時候，我們花在目標思考上的時間太少。思考目標這件事很難，我們不願意去思考，一味地埋頭幹活。其實，我們不過是用戰術的勤奮掩蓋了戰略的懶惰。

回到互聯網公司的管理。

它和以前的傳統行業不一樣。傳統公司比較靜態，一個崗位可以幹十年，工作基本不變。只要位置沒有升遷，崗位職責幾乎不變。CEO批倆文件，年終做個預算，年底一看10%的增長，大家都很開心。這是傳統的公司。

互聯網公司的管理，要求我們必須主動梳理目標。從自身所處的不同層級，思考不同目標，而不是沿用傳統以執行爲核心的方式去思考。你必須想清楚目標，然後才能去求勝。

“目標”要極簡，要聚焦

我記得，2012年我們開始做獵豹浏覽器，花了那麽多心血，最後發現一個搶票最有效，其實這就是一個非常重要的目標點。但情況往往是，我們很難確立一個目標。怎麽辦？

首先，這個目標要盡可能簡單，簡單到說出來白癡都能聽懂，這才是靠譜的目標。實際上，找出這個點非常非常難。尤其在公司層面，做出幾個重要的簡單的目標點，比想象得要困難。

其次，這個目標必須聚焦，要知道，目標不能聚焦，路徑和資源也都無法聚焦。雖然互聯網公司強調小組化，但小組化的前提就是目標的聚焦化。圍繞一個目標去展開小組，想好目標以後，圍繞這個目標規劃一系列路徑。

在這個路徑裏，把每個小組布置上去，也就是你的資源。就像決定打錦州之後，就知道哪兒要布一個縱隊進行攻克，哪兒打後援攻城牆。

所有的聚焦都源于目標，想不清楚目標就無法聚焦。最怕的結果是什麽？是每個地方都買一點保險。這是我跟很多人交流的感受。

大家都認爲也許試試就出來了。請放棄這個幻想，試是試不出來的。你自己都想不清楚，你怎麽憑幾個人就試出來了呢？必須在運動中找機會，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理者最重要的責任。

否則都等它長成參天大樹了，還要你來管理幹嘛。早期摸方向的時候，容許一定嘗試，但要盡早找到目標點，實現路徑、資源的聚焦。如果以上方法都試過了，還是一頭霧水，也不要著急。

我每次想目標的時候也很頭疼。一個手機就這麽大，也不可能做成卡車，相對容易聚焦，但是一款工具軟件經常被競爭對手抄襲，搞得頭都大了。後來我發現，自己對目標的聚焦點想得不夠，就是對用戶的本原想得不夠。

我經常說，要有像宗教一般的信仰，要找到物質的本原，找到産品的本原，而這個本原就是用戶的需求。找到這個核心點的需求，然後把目標樹立起來。

死磕“路徑”，層層剝筍

很多時候，我們的思考模式是“因爲這樣，所以這樣”。我聽過很多類似的話：因爲以前這樣，所以現在這樣；因爲以前改成什麽，所以現在就是什麽。我告訴你，這個思考路徑是錯的。這樣的路徑不是根據目標來的，是根據以往習慣來的，這是沒有目標的表現。

想清楚目標之後，路徑自然就出來了。

有一次年中會議，我宣布一定要投兩百人到獵豹清理大師這個團隊。那時，獵豹清理大師這款産品剛起步不久，很多人心裏沒底。我一講要投多少人，底下的員工就勸我說不需要，做不到，放不下，塞不進去。

這是爲什麽？我覺得，還是在于他們對路徑分解不夠。你要順著目標去剖析路徑，像庖丁解牛那樣，對實現目標的路徑一刀一刀層層解剖。如果根本不知道關節點在哪，說明你花的時間還不夠。

比如手機助手要加一個體檢功能，速度是不是很重要？在“速度”這個目標下面又有各個子項目，然後又能分解出很多個子目標，每個子目標解決起來就更聚焦。又比如清理大師有一個垃圾掃描，盡管手機掃描的垃圾會越來越多，越來越大，而速度仍然是很關鍵的目標。我們需要把平均掃描速度從20秒降到10秒，並最終把它確立爲一個目標。

順著目標，我們再去做很多策略，並把策略逐條分解。比如確立體檢這個目標之後，你可能需要在交互設計和用戶感知點下功夫，甚至思考怎麽把體檢這個功能做得再簡化一點等等，這些都是路徑。只有結合目標深入思考每一個路徑，把路徑梳理清楚了，資源才配得上。

對于用戶來說，掃描速度從20秒提升到10秒，減少了等待，體驗就很爽。這個目標實現了，留存率自然就上來了。而不是一開始就把目標設計成留存率或用戶每次使用這個功能的次數，因爲這不是用戶真正需要的，用戶真正需要的是使用的時候“爽”的感覺。

如果你覺得一個點太簡單，投不進資源的時候，一定要警惕了，很可能你還沒想清楚路徑。沒想清楚路徑，就投不進去人，也就很難做出卓有成效的工作。

這些話看似很繞，但邏輯是透徹的。

傾其“資源”，無以複加

我们有一款清理手机垃圾的工具软件叫猎豹清理大师，它在Google Play工具榜上排名全球第一，在海外已经拥有上亿用户。

國內很多人可能不知道這款軟件，因爲早期我們並沒有在國內推廣。今天它在海外所取得的成績，也是我們在“目標、路徑、資源”三極完美合力的一個最好佐證。

當時我們幾乎動用了幾乎能動用的一切力量，全力以赴做這款軟件。最初，獵豹清理大師只是星星之火，根本夠不上市場上的參天大樹。但我們反複思考，認爲一定做這樣一款清理軟件。

原因有三：第一，清理是一個能夠打出縱深的點；第二，未來的安全本質就是清理；第三，海外就是我們的“東北戰場”。我們可以在“東北戰場”把“國民黨軍”狠狠吃掉，樹立一個有著較大優勢的局部戰場，最後實現徹底性的勝利。

當我們決定全力以赴做好獵豹清理大師以後，就開始圍繞這個目標，思考路徑和可投入的資源。我們想的不是把4個鈕變成50個鈕或增加多少功能。而是把獵豹清理大師的目標進行分解細化，最終集中到一個核心點——“清理”。

順著“清理”這個目標點，我們梳理出了幾條關鍵路徑：清理垃圾大小、清理效率和內存占用。之後，我們把能投入的，看得到的所有的人，都拿來全力以赴做好這個點。

很多同事告訴我，在金山的曆史上，從來沒見過一款産品能被這樣“三投”——投VP、投員工、投外部資源，把其他組拆散了，甚至暫停一些業務。整個過程中沒有困難嗎？不要說服嗎？不造成很多人的心理壓力嗎？當然有！但你的目標決定了，最後大家都會知道這件事是對的。

過去一年中，獵豹清理大師在各條戰線上都獲得了強勁的增長。很多人不相信，一個小掃把就能改變全世界。但我要問：這麽多安全廠商有誰能拿出一百多人去做一個小掃把？有誰能把十幾年的殺毒引擎迅速變成一個APP型的引擎？只有我們能做到。

沒有誰能集中公司幾乎全部的精力去做，這才叫真正的“門檻”。而從本質看：我們不過是把一個極其簡單的目標點想得清清楚楚，把路徑梳理得明明白白，在每個點上都投入了資源，最終鑄就了一個居高臨下的高地。

當目標足夠簡單，就會足夠狹窄，足夠狹窄會帶來什麽？就是你如此投入以後，別人沒有機會趕超，因爲已經沒辦法再超越了。

我經常在內部會議上講這個例子。那些沒有經曆過大仗，沒有打過艱苦卓絕的戰役，沒有真正從0到1經曆過生死存亡的戰爭的人，總是寄希望于MBA課本或各種材料去學習所謂的管理，卻不去思考管理的本質。

我認爲，管理的本質就是樹立一個核心的業務，讓這個業務帶著所有的員工和組織構架往前走，而不是去構建一個四平八穩的組織，讓所有的業務井井有條。

今天，整個互聯網都在回歸本原。它讓以前看上去極簡單的點産生爆發，而不是通過龐大的體系。中國有一個成語叫“迎刃而解”，一定要反複思考這個詞。什麽是那個刃？作爲一家公司來說，高增長就是那個刃。公司的增長率上去了，就是這個刃，這個刃找到了，很多問題就解決了，包括人的問題，思路的問題，成就感的問題，統統迎刃而解。

作爲leader來說，一定要找到這個刃。盡管刃很細很薄，但這個點一旦確立，問題都會被解決。

環顧四周，所有成就大事業的産品都是因爲它極簡單。在一個極簡的刀刃上積累足夠的資源，一旦這種壁壘樹立起來，就像懸崖峭壁一樣堅不可摧。當這個峭壁起來以後，你再去一攤開，它的整個模式就出來了。

我之所以花這麽長的篇幅談這些，就是因爲我在管理業務的時候，反複使用這個原則——“目標、路徑、資源”，這是管理的三段論。

我始終堅信，所有的東西並不總是源自幸運，偶爾一次可以，也不過昙花一現，最後的大成者往往是規律使然。